Crueldad (30/52 2025)

 

 

“No hay nada más peligroso que una persona obediente en una estructura enferma.” Philip Zimbardo, “The Lucifer Effect”.

 

La crueldad, según el Diccionario de la Lengua Española (RAE), se refiere a la inhumanidad, fiereza de ánimo e impiedad. Palabras como brutalidad, sadismo, salvajismo, insensibilidad o barbaridad son sinónimos comúnmente utilizados para describir situaciones crueles. Es el uso deliberado del poder para infligir sufrimiento, humillación, miedo o daño a otros. Puede adoptar formas físicas (castigos o maltratos), emocionales (humillar, asilar o despreciar) o simbólicas (excluir, ridiculizar o silenciar). No siempre se manifiesta de forma estruendosa sino que muchas veces susurra y puede manifestarse como indiferencia ante el dolor ajeno, desprecio sistemático o manipulación disfrazada de normalidad. Su fuerza radica en que a menudo se presenta como rutina, eficiencia o incluso justicia. Pero su verdadero impacto no reside solo en una definición, sino en las huellas imborrables y daño irreparable que deja en personas, familias, vínculos, salud mental o física, organizaciones, sociedades e incluso países.

 

La crueldad no es solo un dilema ético sino una gran amenaza. Permitirla, encubrirla o minimizarla es aceptar riesgos vitales que asfixian la creatividad, erosionan la confianza y empujan a personas valiosas al silencio, la fuga o el colapso. Hablar de organizaciones sanas tanto privadas como públicas no es una utopía sino un deber para este siglo XXI que lleva hasta ahora un recorrido del 25 %.

 

Las organizaciones sanas tienden a generar personas sanas y en contraposición, los entornos tóxicos son asociados al sufrimiento, alienación, miedo y efectos secundarios no deseados. Construir un futuro mejor y sostenible es posible mejorando la calidad del liderazgo, los valores y las situaciones por las que atraviesan las personas. Con el fin de profundizar sobre los efectos de la crueldad desde distintos puntos de vista se describen a continuación veinte enseñanzas clave de la crueldad (30/52 2025) basadas en cinco fuentes distintas:  

 I. Ricardo III – William Shakespeare

“Ricardo III” de William Shakespeare es una obra literaria atemporal y paradigmática sobre la crueldad ya que se centra en estrategias de poder, ambición desmedida y corrupción moral. Con el fin de alcanzar y mantener el poder, Ricardo III es presentado como un villano cruel que transita fríamente asesinatos y manipulaciones psicológicas jactándose de la violencia

1. El poder sin escrúpulos convierte el talento en amenaza sistémica

Ricardo III, con su inteligencia estratégica y su dominio del lenguaje, es un líder brillante que ve la astucia como virtud y la compasión como debilidad, demostrando que, cuando el poder está divorciado de la ética, incluso las habilidades más admirables pueden volverse profundamente destructivas. En el mundo profesional aparecen figuras carismáticas y visionarias, pero sin principios sólidos que terminan generando crisis profundas en organizaciones aparentemente innovadoras. Cuando se promueve el talento sin principios éticos, éste deja de ser una fuerza creativa para convertirse en una amenaza sistémica. Según describe la filósofa Martha Nussbaum en su libro “Not for Profit: Why Democracy Needs the Humanities”, sin educación moral, la inteligencia puede ser empleada para fines monstruosos en lugar de transformarlos positivamente. 

2. La simulación constante lleva a la pérdida total de identidad

Ricardo III domina el arte del engaño fingiendo lealtad, compasión y amor con un virtuosismo aterrador. Su capacidad de adaptación y manipulación no nace del deseo de pertenecer, sino de la obsesión por dominar. Sin embargo, detrás de cada mentira y cada máscara que adopta, su propio ser se desvanece. Al final, cuando alcanza el poder absoluto, no queda nadie dentro del personaje sino solo un vacío moral y emocional. En el mundo profesional contemporáneo, la figura del impostor organizacional descrita por Manfred de Vries en su artículo “The Leadership Mystique” advierte que algunos ejecutivos en su esfuerzo por escalar posiciones construyen versiones idealizadas de sí mismos representando un rol que exige éxito, seguridad, dureza o visión estratégica, aunque internamente estén rotos, inseguros o exhaustos. Cuando la autenticidad se suprime sistemáticamente para adaptarse a un entorno hostil o competitivo, se produce un fenómeno de disociación psíquica, que puede derivar en ansiedad crónica, pérdida de sentido vital y, en casos extremos, colapsos emocionales o conductas autodestructivas. Como señala el filósofo danés Søren Kierkegaard, “la desesperación más profunda es ser otro que uno mismo”. En entornos profesionales donde lo humano se oculta tras máscaras de eficiencia, éxito o frialdad, la crueldad no siempre viene de otros sino que puede surgir del acto de traicionarse a uno mismo día tras día.

3. La cortesía puede ser cómplice de la crueldad cuando se pierde el límite ético

Ricardo III asesina con palabras refinadas, utilizando la retórica como máscara de su violencia. Su crueldad no es ruidosa sino que es fría, sutil y revestida de deferencia. En sus gestos amables se oculta una estrategia de destrucción. Esta dinámica no pertenece solo a la literatura ya que en muchas organizaciones la agresión se disfraza de diplomacia. Se actúa con sonrisa, pero se excluye con silencio; se felicita y acata en público, pero se sabotea y destruye en privado. Jean Lipman-Blumen en su libro "The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians and How We Can Survive Them" profundiza en la crueldad pasivo-agresiva que es el estilo que mezcla cortesía con manipulación emocional. Este libro pretende alertar sobre cómo líderes dañinos mantienen el poder gracias a su aparente civilidad, mientras erosionan la dignidad de los demás. No gritan ni golpean mesas; ejecutan su violencia desde un accionar diario vacío de ética. En el libro “Political Emotions: Why Love Matters for Justice" Martha Nussbaum describe que cuando los sistemas premian la forma y olvidan la sustancia ética, la crueldad puede volverse invisible, pero no por ello menos destructiva.  Reconocer estas formas sofisticadas de crueldad exige coraje moral y alfabetización emocional. La verdadera profesionalidad no se mide por el tono del discurso, sino por la intención, la aportación de valor y el respeto real hacia los demás. Y cuando la elegancia verbal se convierte en arma, lo que sigue es silencio, miedo y talento destruido.

4. La impunidad perpetúa el daño hasta que todo colapsa

Ricardo III reina hasta que ya no queda nadie a quien controlar por miedo. Su caída ocurre no por justicia, sino por acumulación de abusos silenciados. Cada traición tolerada, cada asesinato sin consecuencias, fortalece su impunidad hasta que ya no hay estructura que sostenga su poder. En el ámbito organizacional, los abusos de poder ya sean gritos, humillaciones, favoritismos, exclusiones sistemáticas o decisiones destructivas no cesan por sí solos. Se multiplican mientras la cultura lo permita. El silencio normaliza la crueldad, y con cada episodio no sancionado, se pierde una porción de humanidad y de confianza colectiva. Por lo general las conductas indebidas no son denunciadas por miedo a represalias o falta de confianza en el sistema.  En libro "Organizational Culture and Leadership", Edgar Schein describe que la omisión ante un acto destructivo es cómplice cuando se vuelve estructural haciendo que el colapso sea casi inevitable. Transformar una cultura organizacional es uno de los desafíos más complejos y urgentes del liderazgo de calidad. No basta con comprender los niveles visibles de comportamiento sino que también requiere adentrarse en las capas profundas de creencias, valores y suposiciones no cuestionadas. El verdadero líder actúa como un catalizador de cambio, capaz de introducir nuevas ideas, cuestionar certezas heredadas y generar experiencias que legitimen una forma distinta de pensar y convivir. Este proceso implica atravesar el difícil camino del desaprendizaje para abrir espacios innovadores de funcionamiento

II. Eichmann en Jerusalén – Hannah Arendt

Hannah Arendt asistió al juicio del jerarca nazi Adolf Eichmann en Jerusalén en 1961 y en base a esta experiencia escribió el libro “Eichmann en Jerusalén: Un estudio sobre la banalidad del mal”. En esta obra Hannah Arendt nos obliga a pensar cómo la normalidad, la burocracia, la obediencia o el cumplimiento de objetivos pueden convertirse en vehículos silenciosos de un profundo sufrimiento humano. Es una obra fundamental para comprender las formas más insidiosas de crueldad que son aquellas que no nacen del odio apasionado ni de la perversión evidente sino de la obediencia ciega, la indiferencia moral y la mediocridad funcional. La crueldad no necesita fanatismo ni malicia explícita para operar; basta con la ausencia de juicio crítico, la sumisión a normas deshumanizantes y la desconexión entre acciones y consecuencias. En contextos organizacionales y profesionales, esto se traduce en prácticas técnicamente justificadas que causan daño real llevadas a cabo por personas que solo siguen instrucciones.

5. La crueldad burocrática prospera cuando se elimina la responsabilidad individual

En “Eichmann en Jerusalén” Hannah Arendt sostiene que la mayor parte del mal en el mundo lo hacen personas que nunca decidieron ser malas o buenas. Nos muestra que la crueldad más devastadora puede perpetrarse sin odio ni perversión, simplemente por obediencia. Eichmann no parecía un fanático, no tomaba decisiones por maldad  sino por incapacidad de pensar moralmente. Su comportamiento ilustraba una forma particular de mal; la que surge cuando se suspende el juicio personal en nombre de normas, jerarquías o sistemas.  En muchas instituciones modernas, las estructuras organizativas diluyen la responsabilidad hasta volverla invisible. Las decisiones se fragmentan, se encubren bajo procedimientos Así, la crueldad puede prosperar sin que nadie se sienta directamente culpable. Zygmunt Bauman en su libro “Modernidad y Holocausto” sostiene que las estructuras modernas tienden a facilitar la violencia organizada precisamente porque dividen funciones, diluyen intenciones y suprimen la conciencia moral del individuo.

6. El lenguaje técnico puede anestesiar la conciencia ética
El lenguaje técnico y administrativo tiene el poder de anestesiar nuestra conciencia ética, distanciándonos de las consecuencias humanas de nuestras acciones. Este fenómeno se hizo trágicamente evidente en figuras como Adolf Eichmann, quien era capaz de describir la logística del Holocausto en términos puramente burocráticos y despersonalizados, sin una aparente conexión emocional con el sufrimiento que causaba. De manera similar, en el mundo empresarial moderno, decisiones de gran impacto humano se ocultan a menudo detrás de eufemismos corporativos. Términos como "reorganización", "sinergia", "downsizing" o "optimización de recursos" pueden disfrazar realidades dolorosas diluyendo la responsabilidad moral de quienes las implementan. George Orwell en su ensayo "Politics and the English Language" describe cómo el mal uso y la degeneración del lenguaje en el discurso político y público sirven para oscurecer la verdad, manipular el pensamiento y justificar acciones indefendibles. Argumenta que el lenguaje moderno, particularmente el de la política, se ha vuelto vago, repetitivo y lleno de eufemismos, lo que impide el pensamiento claro y crítico, y facilita la opresión

7. La mediocridad moral es más peligrosa que la maldad evidente
Eichmann no era un monstruo sino un hombre gris, predecible y superficial. la crueldad puede provenir no del fanatismo, sino de la mediocridad moral, de la incapacidad o negativa a reflexionar sobre el bien y el mal. Eichmann no pensaba sino que se limitaba a ejecutar. No odiaba, solo cumplía órdenes. Su peligro no residía en una ideología violenta, sino en su absoluta falta de pensamiento ético. Este tipo de figura sigue presente hoy en las organizaciones modernas a través de  individuos funcionales, obedientes, aparentemente inofensivos, pero dispuestos a perpetuar injusticias si el sistema se los permite o se los exige. Paul Babiak en su libro Snakes in Suits (03/52 2025), describe a estas personas como “psicópatas funcionales”: individuos sin empatía, que pueden ascender en estructuras jerárquicas gracias a su capacidad de adaptación emocional superficial, su encanto manipulador y su absoluta indiferencia moral. A menudo no destacan por su brillantez, sino por su oportunismo, por su capacidad de mimetizarse con la cultura dominante y de delegar siempre en otros la responsabilidad del daño que ayudan a ejecutar. El problema no es solo que existan personas así, sino que las culturas organizacionales centradas únicamente en la eficiencia o el cumplimiento de objetivos pueden terminar premiándolas.

8. La ausencia de pensamiento reflexivo transforma el mal en rutina diaria
Para Hannah Arendt, el mal no siempre se presenta con violencia espectacular o ideologías extremas sino que se instala a través de la ausencia de pensamiento critico. Su concepto de la banalidad del mal no describe a un fanático, sino a alguien incapaz o renuente a reflexionar críticamente sobre el sentido de sus actos. Eichmann no pensaba sino que solo repetía órdenes, ejecutaba tareas, obedecía sin cuestionar. En el mundo laboral contemporáneo, este tipo de mal se reproduce de formas más sutiles. Cuando las tareas se automatizan mental o técnicamente, cuando se prioriza la eficiencia sin espacio para el juicio ético, se corre el riesgo de convertir la injusticia en rutina. La lógica de hacer lo que funciona sustituye al deber de preguntarse si es justo. En cualquier organización, cuando se abandona la reflexión crítica, el mal deja de ser una excepción y se vuelve parte del procedimiento.

III. Obediencia a la autoridad – Stanley Milgram

La obra “Obediencia a la autoridad” se centra en los resultados de los experimentos que Stanley Milgram realizó con participantes voluntarios que podían llegar a infligir dolor extremo a otro ser humano simplemente porque una figura de autoridad se lo solicitaba. No eran personas sádicas ni violentas sino ciudadanos comunes que, ante la presión institucional, suspendieron su juicio ético. Es una evidencia experimental contundente de cómo personas comunes pueden convertirse en agentes del sufrimiento cuando se someten a figuras de poder, incluso si ello entra en conflicto con su conciencia moral demostrando que la crueldad no requiere maldad personal preexistente. En algunos ensayos, más del 65% de los participantes administraron lo que creían eran descargas eléctricas potencialmente letales.

9. La autoridad percibida puede silenciar la conciencia moral

Stanley Milgram demostró en su célebre experimento que la simple presencia de una figura con autoridad (un hombre con bata blanca) era suficiente para que personas comunes infligieran daño extremo a otros, aun cuando su conciencia les indicaba que debían detenerse. Esta conclusión desafía nuestra noción de autonomía moral ya que muchas personas no actúan según lo que consideran correcto sino según lo que una autoridad les ordena. Este mecanismo sigue operando en contextos profesionales. Un ejemplo trágico es el desastre del transbordador Challenger en 1986, donde siete astronautas murieron tras el estallido del vehículo. No fue un error técnico aislado sino que fue un fracaso moral y organizacional, donde la obediencia al poder superó a la verdad técnica y al deber ético. La psicóloga Amy Edmondson, en “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 2 sostiene que cuando las jerarquías impiden expresar dudas o cuestionamientos, aumentan drásticamente los riesgos de errores graves, encubrimientos y daños colaterales. En toda organización ética, el pensamiento crítico no debe ser un acto de rebeldía, sino un deber profesional y humano. Respetar a la autoridad no debe significar nunca abdicar del juicio propio.

10. La responsabilidad fragmentada borra el rastro del daño
Cuando las tareas se dividen en fragmentos pequeños, la percepción del daño total se diluye, y cada individuo puede convencerse de que “solo cumple órdenes” o “hace su parte”. Este fenómeno, aparentemente inofensivo, permite que actos de crueldad o injusticia se ejecuten sin resistencia moral. La fragmentación de la responsabilidad es una de las grandes herramientas invisibles de la crueldad moderna. El sociólogo Zygmunt Bauman, en su obra “Modernidad y Holocausto”, analizó cómo la racionalidad burocrática moderna fue capaz de organizar un genocidio sin necesidad de odio visceral. Bastaba con dividir el trabajo, normalizar procedimientos y eliminar la reflexión ética. Según Bauman, cuando la moral queda subordinada a la lógica funcional del sistema, el daño se vuelve impersonal y, por tanto, más fácil de ejecutar. Como advierte el filósofo Avishai Margalit en su libro “La sociedad decente”, una organización ética no se mide solo por sus reglas, sino por su capacidad de prevenir riesgos y humillaciones invisibles o fragmentadas. Todo daño colectivo comienza en la omisión individual.

11. La cercanía emocional con la víctima reduce la obediencia a lo cruel

Uno de los hallazgos del experimento de Stanley Milgram fue que los participantes eran menos propensos a obedecer órdenes crueles cuando podían ver o escuchar directamente a la víctima. La cercanía física y emocional activaba la empatía, desafiaba la obediencia y rompía la ilusión de que el daño era abstracto o menor. En entornos profesionales e incluso en servicios a clientes como call centers, bancos u organismos públicos la despersonalización esta instalada de manera tecnológica y silenciosa. El teletrabajo impersonal, los sistemas de vigilancia algorítmica y las decisiones automáticas reducen frecuentes las personas a datos, números o avatares, eliminando la dimensión humana de las consecuencias. El libro “Saving the Modern Soul” de la socióloga Eva Illouz advierte que la racionalización emocional moderna ha convertido los vínculos humanos en transacciones funcionales lo cuál erosiona la capacidad de sentir la angustia del otro. Esta desconexión, facilitada por sistemas de gestión deshumanizantes, aumenta el riesgo de obedecer decisiones dañinas sin sentir culpa, porque no se percibe el sufrimiento real de nadie. En organizaciones que aíslan a los empleados entre pantallas, métricas impersonales o jerarquías opacas, la crueldad puede florecer simplemente porque nadie ve, escucha o nombra a las víctimas. El primer antídoto, entonces, es restaurar el contacto humano con cuestiones simples y probadas como mirar, escuchar, preguntar, pensar, sentir y ser parte de la construcción de entornos personales y profesionales mejores.

12. La autoridad puede instalarse en la conciencia y operar sin vigilancia

Otro de los hallazgos del experimento de Milgram fue que muchos participantes siguieron aplicando descargas incluso cuando sabían que podían detenerse. La figura de autoridad ya no estaba presente físicamente sino que  estaba dentro de ellos. Esa obediencia automatizada revela cómo ciertas normas o mandatos pueden incrustarse tan profundamente que seguimos cumpliéndolos incluso cuando ya no hay presión externa. En el libro “Vigilar y castigar” Michel Foucault describe el "panoptismo" como un modelo de control donde el poder es más eficaz cuando se vuelve invisible, cuando logramos que el individuo se vigile a sí mismo. La arquitectura del panóptico no requiere la presencia constante del vigilante sino que basta con que el sujeto crea que podría estar siendo observado. En el mundo laboral actual, esto se manifiesta en personas que, sin que nadie se los pida, se exigen a sí mismas rendimientos extremos, compiten de forma desleal con sus colegas o reprimen sus emociones para encajar. No lo hacen por una orden directa, sino porque han internalizado reglas y expectativas que operan como una vigilancia constante desde dentro. Así, en nombre de la eficiencia, del deber o del "así se hacen las cosas aquí", pueden convertirse en ejecutores ciegos de normas que ni siquiera cuestionan. Detectar cuándo estamos obedeciendo sin pensar, incluso en ausencia de autoridad explícita, es un paso esencial hacia la libertad interior. Porque la crueldad institucional más devastadora no es la que nos impone otro sino la que repetimos sin que nadie nos lo pida.

IV. El origen de la violencia – René Girard

El libro “El origen de la violencia” de René Girard ofrece una explicación antropológica profunda y reveladora sobre las raíces estructurales y culturales de la violencia.  Describe cómo surge y se justifica la crueldad en sociedades humanas, incluso sin que los actores se perciban como crueles. Su idea sobre la crueldad se centra en que los seres humanos no desean la violencia de forma autónoma, sino a través del deseo de los otros, lo que genera rivalidad, envidia, conflicto y, finalmente, violencia. Cuando esa tensión colectiva crece, las sociedades canalizan la violencia hacia un chivo expiatorio que es una víctima inocente pero sacrificable. Este mecanismo es el origen ritual y estructural de la crueldad organizada, que se esconde bajo discursos de justicia, moral o seguridad. La crueldad no aparece como un acto patológico individual, sino como una construcción social profundamente arraigada. Para el mundo profesional esta lectura es clave por los rituales de exclusión, las culturas de culpabilización, el acoso psicológico y la humillación estructural que pueden operar como formas modernas del sacrificio colectivo, normalizadas bajo máscaras de eficiencia o liderazgo. El origen de la violencia es fundamental en este artículo ya que nos obliga a mirar más allá de los actos individuales y observar cómo estructuras culturales, mitos sociales y deseos compartidos pueden generar crueldad sin que nadie se crea culpable.

13. El deseo imitativo transforma al otro en enemigo en lugar de aliado

En el libro “El origen de la violencia” René Girard demostró que no deseamos cosas por su valor intrínseco, sino porque las vemos deseadas por otros. Este deseo imitativo, que parece natural e inocente, puede convertirse en el origen de rivalidades profundas. En lugar de colaborar, competimos por lo que el otro anhela que puede ser reconocimiento, estatus o éxito y de este modo el compañero se vuelve un competidor y el colega un adversario. En entornos laborales marcados por la comparación constante, esta dinámica puede ser devastadora. Lo que podría ser una red de cooperación se transforma en una lucha silenciosa por destacarse. Richard Sennett en su libro “La cultura del nuevo capitalismo”, advierte que esta competencia permanente no solo desgasta a las personas, sino que desintegra los vínculos ya que nadie puede confiar plenamente en quien podría ser su próximo reemplazo. En el libro "Give and Take: A Revolutionary Approach to Success"  Adam Grant sostiene que las culturas más exitosas no son las de competencia feroz, sino aquellas donde se fomenta la generosidad y el apoyo mutuo. Argumenta que las personas que priorizan ayudar a los demás, a quienes llama "givers" (dadores), son, a largo plazo, las más exitosas. El talento florece no cuando luchamos contra los demás, sino cuando los reconocemos como parte esencial de nuestro desarrollo.

14. El chivo expiatorio ofrece alivio emocional, pero no soluciona el problema real

Cuando se acumulan tensiones internas dentro de una organización por conflictos no resueltos, metas incumplidas o cambios mal gestionados suele activarse un mecanismo ancestral buscando un culpable convirtiéndolo responsable de todo lo que falla y expulsarlo. Así, el grupo se libera de una supuesta ansiedad, aunque nada cambie realmente. Este fenómeno es un sacrificio simbólico que puede restaurar una paz momentánea aunque falsa. René ten Bos en su libro "The Sweetness of Work: An Argument for Idleness, Sloth, and Inefficiency in the Workplace" desafía las nociones modernas dominantes sobre la productividad, la eficiencia y el valor inherente del trabajo. Argumenta que la búsqueda incesante de la optimización y la pasión en el trabajo nos ha llevado a un camino pernicioso, y propone una revalorización de cualidades humanas mas básicas hacia una vida laboral más auténtica y humana

15. El resentimiento silencioso en estructuras jerárquicas puede transformarse en violencia invisible

Cuando las jerarquías impiden el ascenso, la participación o el reconocimiento, el deseo imitativo se frustra. Esa frustración no desaparece sino que se acumula. En las organizaciones, esto no siempre se manifiesta como estallidos abiertos, sino como formas sutiles y persistentes de violencia latente a través de sabotajes internos, indiferencia estratégica, renuncias en cadena o colapso emocional de los equipos. La falta de respeto, el favoritismo, la comunicación opaca o la injusticia percibida generan un resentimiento que, si no se canaliza, termina haciendo implosión en el clima laboral. El resentimiento ignorado no desaparece, solo se esconde hasta que estalla. El estudio "Toxic Culture Is Driving the Great Resignation" en MIT Sloan Management Review (Ene/22) identificó que el factor "cultura tóxica" fue 10 veces más influyente que la compensación en términos de predecir las bajas no deseadas.

16. La paz duradera solo es posible si transformamos nuestro modelo de deseo y éxito

La violencia no siempre nace del odio sino que muchas veces nace del deseo mal orientado. Cuando deseamos lo que otros desean, nos volvemos rivales. Esta lógica nos lleva a competir por estatus, prestigio, reconocimiento o poder, como si fueran recursos escasos que debemos arrebatar. Una paz verdadera no se logra reprimiendo el conflicto, sino transformando la raíz del deseo. En lugar de aspirar a superar a otros, podemos desear contribuir juntos. En vez de medir el éxito por escalones jerárquicos, podemos redefinirlo como la capacidad de generar bienestar compartido, aportación de valor, construcción a largo plazo, sentido, y justicia. El libro "Comunicación No Violenta: Un lenguaje de vida"  Marshall Rosenberg propone un modelo de relación basado en la empatía; escuchar más allá de las palabras, conectar con las necesidades humanas comunes y dejar de usar el lenguaje como arma. La propuesta es más que una técnica de diálogo; es una invitación a reeducar el deseo. A dejar de ver al otro como obstáculo y empezar a verlo como un reflejo de nuestras mismas aspiraciones humanas. La transformación del deseo no es un acto individual aislado sino que es un proceso colectivo que redefine lo que valoramos como sociedad. La verdadera madurez no es alcanzar la cima, sino aprender a construir montañas donde otros también puedan subir.

V. Desde aquella oscuridad – Gitta Sereny

El libro “Desde aquella oscuridad” (Into That Darkness) de Gitta Sereny  representa uno de los esfuerzos más honestos, humanos y perturbadores por comprender cómo una persona aparentemente normal puede participar activamente en actos monstruosos sin percibirse a sí misma como cruel o malvada. Se basa en una serie de entrevistas exhaustivas realizadas a Franz Stangl, comandante del campo de exterminio de Treblinka, durante los últimos meses de su vida. A lo largo del libro, Sereny no busca acusar ni absolver: busca comprender. Y en ese esfuerzo emerge un retrato desgarrador y profundamente humano de cómo la crueldad extrema no siempre nace del sadismo, sino de la negación, la racionalización y la desconexión moral. Stangl no se presenta como un monstruo, sino como un hombre que siguió órdenes, que hacía su trabajo evitando pensar en lo que realmente significaban sus acciones, retratando con precisión la banalidad y normalización del mal desde adentro, con voz serena, sin estridencias, pero profundamente inquietante. No son los actos, por horribles que sean, los que nos destruyen como seres humanos, sino el abandono de toda conciencia sobre ellos. En el ámbito organizacional y profesional, este libro resulta interesante porque nos obliga a pensar cómo personas aparentemente decentes, humanas y honestas pueden participar, sin darse cuenta, en estructuras profundamente tóxicas siendo parte de decisiones que dañan a otros, prácticas que humillan, políticas que excluyen, todo en nombre del deber, del orden o de los objetivos. La crueldad más peligrosa es la que se hace en silencio, por personas convencidas de no tener otra opción. Solo la reflexión moral puede romper esa inercia.

17. La Peligrosa Pendiente de las Pequeñas Concesiones Morales

El camino hacia el daño sistémico a menudo no comienza con actos de maldad flagrante, sino con pequeñas y aparentemente insignificantes concesiones morales. Josef Stangl, el comandante del campo de exterminio de Treblinka no inició su carrera como un asesino brutal. Comenzó como un funcionario que, paso a paso, fue cediendo a las exigencias de un sistema inmoral, normalizando acciones cada vez más atroces. Este patrón de deslizamiento ético progresivo es un fenómeno bien documentado. En el ámbito laboral y organizacional, la tolerancia o la normalización de pequeñas injusticias, sesgos o prácticas dudosas crea una cultura permisiva al abuso. Lo que empieza con un pequeño favor, una excepción insignificante o una práctica que está en el límite de lo ético puede evolucionar rápidamente hacia un entorno donde el abuso, la corrupción o la negligencia se vuelven habituales. En el libro “Moral Disengagement: How People Do Harm and Live with Themselves” Albert Bandura describe los mecanismos psicológicos que las personas utilizan para desactivar o justificar sus propios estándares morales cuando realizan acciones que considerarían inaceptables o dañinas. En esencia, permite a los individuos comportarse de manera inhumana o poco ética sin experimentar culpa o remordimiento, o al menos reduciendo significativamente ese malestar. Comprender esta pendiente resbaladiza es crucial ya que las pequeñas transigencias de hoy pueden sentar las bases para graves violaciones éticas mañana, erosionando la integridad de un individuo o de una organización pieza a pieza.

18. Escuchar sin justificar es el primer paso para comprender el mal y prevenir su repetición

Cuando Gitta Sereny entrevistó a Franz Stangl lo escuchó en silencio sin interrupciones ni emitiendo juicios de valor para entender cómo un ser humano puede llegar a encarnar lo imperdonable. Comprender el mal puede ser útil para que no vuelva a ocurrir. En el mundo profesional, esta actitud se traduce en la práctica de investigar fallos humanos sin recurrir a la culpabilización ciega. En este sentido una herramienta interesante para distinguir entre errores honestos, negligencia y conducta deliberadamente dañina se encuentra en el concepto "Just Culture" desarrollado por Sidney Dekker que se enfoca en el manejo de los errores humanos y los fallos dentro de una organización. A diferencia de las culturas de culpabilidad, la Cultura Justa busca un equilibrio entre la rendición de cuentas individual y la comprensión de las fallas sistémicas. En lugar de castigar automáticamente al individuo, busca entender el sistema que permitió que el error ocurriera. En el libro "Human Error"  James Reason profundiza en la comprensión de cómo ocurren los errores y los accidentes en sistemas complejos. Su trabajo se centra en la idea de que los errores humanos rara vez son incidentes aislados causados por la negligencia de un individuo, sino que son el resultado de la interacción entre factores humanos y fallas sistémicas. En un mundo que tiende a cancelar o castigar rápidamente, cultivar una escucha profunda sin excusas, pero también sin simplificaciones se vuelve un acto de valentía moral. Porque entender no significa justificar, pero juzgar sin entender suele ser la antesala de la repetición.

19. La negación persistente del daño genera una disociación emocional que facilita el mal estructural

Franz Stangl insistía en que no sabía lo que ocurría y que cumplía una función. Esa negación no era ignorancia real, sino una forma de disociación moral basado en la capacidad de actuar sin conectar con las consecuencias humanas de las propias decisiones. Es un mecanismo que permite que el mal se perpetúe, porque lo desliga del sufrimiento que produce. Hoy, esta misma lógica se replica en muchas organizaciones que externalizan el daño sin tenerlo en cuenta. Empresas que contaminan ríos, generan daños en la salud de los trabajadores o fabrican productos nocivos alegan, como Stangl, que desconocen el impacto más allá de su entorno de operación. Lo más grave es que esta negación termina por anestesiar el juicio moral. Equipos enteros normalizan el daño y las consecuencias humanas se vuelven invisibles detrás de métricas compartidas. Reconectar con el daño que causamos no es solo un acto ético sino que es un acto de sanación colectiva. Porque solo quien ve el sufrimiento que produce puede tener el coraje de detenerlo.

20. La deshumanización no siempre surge del odio, sino de una indiferencia sistemática y funcional

Franz Stangl confesó que no odiaba a las víctimas de Treblinka. Simplemente dejó de verlas como personas. Esa confesión hiela la sangre porque revela la capacidad de desconectar emocionalmente de otro ser humano mientras se lo destruye, sin ira, sin pasión, solo por hábito o eficiencia. Esa misma deshumanización se replica hoy en ciertos entornos laborales, donde las personas no son tratadas como individuos con emociones, sueños o límites, sino como métricas o recursos perecederos. Cuando la lógica del sistema recompensa únicamente la productividad y penaliza la vulnerabilidad, el resultado es una cultura donde el sufrimiento humano se vuelve invisible. Valorar el talento y las aportaciones individuales son una forma muy útil e inmediata de humanización de los entornos personales y profesionales. Re humanizar el trabajo implica devolver el rostro a quienes se han vuelto métricas. Emmanuel Levinas en su obra “Totalidad e Infinito: Ensayo sobre la exterioridad” argumenta que el encuentro con el rostro del Otro no es un acto de conocimiento o de percepción de un objeto, sino una experiencia ética fundamental. El rostro del Otro se presenta como una vulnerabilidad desnuda que me interpela, me llama a la responsabilidad y me impone un mandamiento: "No matarás". Esta interpelación es anterior a cualquier elección o reflexión consciente, y es el origen de la moralidad.

"En medio del invierno, descubrí que había dentro de mí un verano invencible." Albert Camus. Regreso a Tipasa. L'Été (1954)

 

Cada minuto cuenta. Suerte. Buen viaje

Mario Kogan

20 jul 2025