Psicología organizacional. Adrian Furnham (31/52 2025)

 

“Es en el trato con otros donde el hombre se revela como humano" 

Emmanuel Levinas.

Totalidad e Infinito: Ensayo sobre la exterioridad. (1961)

 

Pasamos más horas trabajando que compartiendo con nuestras familias, cuidando nuestra salud o cultivando nuestro mundo interior. Por eso, el entorno en el que trabajamos no es un simple escenario profesional sino que es un ecosistema que influye silenciosamente en nuestra calidad de vida, nuestras relaciones y hasta en cuánto y cómo vivimos. Hoy sabemos que un entorno organizacional tóxico no solo deteriora el bienestar emocional, sino que también deja huellas profundas en el cuerpo. Por citar un ejemplo, el estrés crónico generado por culturas laborales hostiles puede debilitar el sistema inmunológico, alterar el funcionamiento hormonal y acelerar procesos inflamatorios vinculados al envejecimiento prematuro. Además de dañar los vínculos personales, aumenta significativamente el riesgo de desarrollar enfermedades cardiovasculares, metabólicas y mentales, reduciendo así la calidad de vida y la longevidad.

Un ambiente de trabajo saludable puede convertirse en un espacio que nutre, inspira, fortalece y amplifica lo mejor de cada persona. Pero ¿cómo se construye un entorno saludable? ¿Qué lo degrada? ¿Por qué hay organizaciones que cultivan la cooperación mientras otras siembran desconfianza, miedo y destrucción? ¿Cómo puede cada persona desde su posición aportar algo para que el trabajo sea una experiencia constructiva  y nutritiva?

La psicología organizacional, lejos de ser una herramienta técnica o un recurso exclusivo para especialistas, es hoy una brújula necesaria para toda persona que desee entender cómo se comportan los individuos en contextos laborales, cómo se forman las culturas organizacionales y cómo influye todo esto en nuestro bienestar físico, mental y social. Con el fin de comprender los factores humanos que modelan las organizaciones se describen a continuación las veinte enseñanzas clave del libro de Adrian Furnham “Psicología organizacional. El comportamiento del individuo en las organizaciones” (31/52 2025):

1. El trabajo no es solo una función. Es un reflejo de quién eres

El trabajo no debería entenderse únicamente como una tarea o una transacción económica, sino como una expresión profunda de la identidad personal. Cada vez que nos incorporamos a una organización o equipo de trabajo, llevamos con nosotros nuestra historia, unos valores y una forma única de ver el mundo que moldea la manera en que colaboramos, lideramos o afrontamos los retos. Cuando un entorno laboral valida esa identidad, permitiéndonos actuar en coherencia con nuestros valores, se activa una poderosa fuente de energía interna: la motivación genuina. La psicología organizacional moderna subraya que la satisfacción no proviene solo del salario, sino de la posibilidad de ser auténtico en el rol que desempeñamos. En el artículo “Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work” escrito por A. Wrzesniewski y J. Dutton en Academy of Management Review (2001) sostienen que las personas que logran moldear su trabajo para que encaje con su identidad experimentan más sentido, compromiso y bienestar. Una organización sana no encierra al individuo en un rol rígido, sino que le permite desplegar su humanidad. Porque el trabajo, en su forma más elevada, no solo produce bienes o servicios sino que también da forma al alma.

2. La personalidad no se queda en casa sino que determina cómo trabajas y cómo vives el trabajo

No hay un “empleado ideal” universal: hay personas distintas enfrentando entornos diversos. La personalidad, ese conjunto relativamente estable de rasgos como la responsabilidad, la apertura a nuevas experiencias, la extroversión o la estabilidad emocional, influye profundamente en cómo actuamos, decidimos, colaboramos y persistimos en nuestras tareas cotidianas. Comprender quién eres no es solo un acto de introspección, sino una estrategia laboral. Quienes puntúan alto en responsabilidad tienden a ser más confiables, organizados y eficientes; los extrovertidos prosperan en roles sociales, mientras que los más introspectivos pueden destacar en tareas que requieren concentración profunda y autonomía. Aceptar tu modo de ser es el primer paso para diseñar tu entorno laboral de manera inteligente. La evidencia empírica respalda este vínculo entre personalidad y desempeño. El artículo "The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis", publicado en Personnel Psychology en 1991 (Vol. 44, número 1, páginas 1–26), demostró que ciertos rasgos de personalidad especialmente la responsabilidad, predicen consistentemente un rendimiento superior en diferentes tipos de trabajos. No se trata de forzarte a encajar, sino de crear condiciones donde tu temperamento pueda florecer, porque cuando trabajas en coherencia con tu naturaleza, no solo eres más eficaz sino que  también estás más en paz contigo mismo.

3. El verdadero motor del trabajo no es el dinero sino el sentido

El salario paga las cuentas, pero no enciende el alma. Lo que realmente impulsa a las personas a comprometerse, a innovar, a superar obstáculos o a quedarse en una organización no es solo una cifra en la cuenta bancaria, sino la sensación de que lo que hacen tiene sentido. La motivación humana es compleja: florece cuando hay propósito, autonomía, reconocimiento y una percepción real de impacto. Cuando sentimos que nuestras acciones tienen un valor más allá de lo instrumental, que somos respetados como personas y que nuestras decisiones importan, surgen los cambios. El trabajo deja de ser una obligación y se convierte en una fuente de identidad y energía. Por eso, más que preguntarte “cuánto me pagan”, podrías preguntarte “¿por qué hago esto?”, “¿a quién ayudo con lo que hago?”, “¿me permite crecer en lo personal y profesional?” Esta visión está respaldada por décadas de investigación en teoría motivacional. En el libro “Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior” Edward Deci y Richard Ryan sostienen que las personas se sienten más motivadas cuando sus necesidades psicológicas básicas como la autonomía, la competencia y la vinculación son satisfechas. Cuando esto sucede, el trabajo deja de ser un medio para sobrevivir y se convierte en un medio para vivir plenamente.

4. El estrés laboral no es parte del trabajo. Es una señal de que algo no está bien

En muchas culturas organizacionales, el estrés ha sido normalizado como si fuera sinónimo de compromiso o productividad. Pero el estrés crónico es una alerta silenciosa del cuerpo y la mente que nos dice que los límites han sido superados. Sentirse constantemente desbordado, agotado o irritable no es parte del trabajo sino que es el preludio de una desconexión más profunda: con uno mismo, con los demás y con el sentido de lo que se hace. Reconocer las señales tempranas de estrés laboral como cansancio persistente, ansiedad, dificultades para dormir o falta de concentración es un acto de responsabilidad, no de debilidad. Poner límites saludables, aprender a delegar, desconectarse de forma consciente o practicar estrategias de autocuidado no son lujos, sino condiciones para una vida laboral sostenible y un seguro de longevidad saludable. El bienestar no es el opuesto del logro sino su fundamento. El libro “The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It" de Christina Maslach y Michael P. Leiter sostiene que el desgaste emocional y la despersonalización son respuestas normales ante entornos laborales deshumanizantes. El antídoto no es trabajar más sino crear tareas y entornos laborales con mas humanidad.

5. La cooperación es la estrategia más inteligente para el éxito compartido

En un mundo laboral que muchas veces premia la competencia individual, es fácil olvidar que los logros más duraderos rara vez son obra de una sola persona. Aunque competir puede generar avances puntuales, es la cooperación lo que sostiene la innovación, el aprendizaje y el bienestar a largo plazo. Colaborar no significa renunciar al mérito propio, sino comprender que el talento florece mejor cuando se conecta con el de los demás. Trabajar en equipo no es simplemente repartir tareas sino que significa compartir visión, cuidar los vínculos, construir confianza y reconocer los logros del otro sin sentir que eso resta valor al propio. Un entorno donde las personas se ayudan mutuamente no solo es más eficaz: también es más humano. En el artículo "Cooperative and competitive goal approaches to conflict: Accomplishments and challenges" (Applied Psychology.1984) Dean Tjosvold sostiene que los entornos cooperativos, a diferencia de los competitivos, favorecen la resolución creativa de problemas, mejoran la comunicación y fortalecen las relaciones interpersonales. La solidaridad no ralentiza sino que  sincroniza. Cuando ayudas a otros a brillar, el espacio se ilumina también para ti.

6. El liderazgo efectivo interpreta, escucha y se adapta. No trata de imponer

El liderazgo efectivo no se define por la fuerza del carácter, sino por la capacidad de leer el contexto y responder con inteligencia emocional. Hay momentos que exigen dirección clara y firmeza; otros, apertura, escucha y flexibilidad. Los grandes líderes no aplican una sola estrategia a todos los equipos o situaciones, sino que observan con atención y actúan con sensibilidad. Ser líder es, en gran medida, ser un lector de necesidades humanas. Implica saber cuándo intervenir y cuándo dar espacio, cuándo marcar el rumbo y cuándo invitar a otros a definirlo. Pero sobre todo, implica presencia: estar disponible, mirar a los demás no como piezas de una maquinaria, sino como personas con aspiraciones, temores y fortalezas únicas. La empatía no es un accesorio del liderazgo sino que es su núcleo moral. En el artículo "Life Cycle Theory of Leadership" (Training and Development Journal 1969) Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard sostienen que los líderes más eficaces ajustan su estilo en función del nivel de competencia y compromiso de su equipo. Liderar bien no es tener todas las respuestas sino hacer las preguntas correctas en el momento adecuado.

7. La cultura organizacional es el marco que moldea el comportamiento

Trabajar en una organización no es solo cumplir funciones sino que es habitar un clima invisible pero determinante que influye en cómo se piensa, se decide, se comunica y se convive. La cultura organizacional, echa de normas tácitas, valores compartidos, rituales cotidianos y estilos de liderazgo, moldea el comportamiento tanto como cualquier manual de procedimientos. Puede ser una fuerza que eleva, une y estimula o bien una red que asfixia, silencia, fragmenta y destruye talento. Una cultura basada en la confianza, la integridad y la colaboración genera entornos donde las personas pueden desplegar todo su potencial. Sin embargo  cuando el ambiente favorece el cinismo, la desconfianza o la competitividad tóxica, incluso las personas más íntegras terminan adaptándose o bien quebrándose. Por eso, cuidar la cultura es tan importante como definir la estrategia. En el libro "Organizational Culture and Leadership", Edgar H. Schein  profundiza en la cultura organizacional y específicamente en el rol del liderazgo en su creación, transmisión y evolución.  

8. Decidir se asemeja a una navegación entre sesgos invisibles

Tomar decisiones en el trabajo no es un proceso neutro. Aunque nos guste pensar que actuamos con lógica y objetividad, la verdad es que nuestras elecciones están constantemente influenciadas por atajos mentales, emociones latentes, recuerdos pasados y creencias inconscientes. Estos sesgos cognitivos, como el exceso de confianza, el sesgo de confirmación o el miedo a la pérdida, pueden llevarnos, sin darnos cuenta, por caminos equivocados. Reconocer esta vulnerabilidad no es una señal de debilidad, sino un acto de inteligencia práctica. La autorreflexión, el contraste con perspectivas externas y el cuestionamiento de nuestras primeras impresiones son prácticas esenciales para una toma de decisiones más lúcida y justa. Decidir bien no significa nunca fallar, sino aprender a equivocarse con conciencia, y crecer a partir de ello. En el libro “Thinking, Fast and Slow” (19/52 2025) Daniel Kahneman describe de que forma nuestros juicios están profundamente influidos por dos tipos de pensamiento: por un lado una forma rápida automática e intuitiva de pensar que es a menudo distorsionada y por otro lado la reflexión deliberada y pausada que nos permite ver más allá de nuestras primeras intuiciones.

9. El aprendizaje continuo es vital

En un mundo que cambia muy rápidamente, el aprendizaje continuo ya no es una opción sino que es una necesidad vital. Pero aprender no significa solo adquirir nuevas habilidades o asistir a cursos. Es, sobre todo, mantener una mentalidad abierta, curiosa y flexible frente a lo desconocido. Implica reconocer que nunca lo sabemos todo, y que cada experiencia, por rutinaria o difícil que parezca, puede ser una fuente de crecimiento. El aprendizaje auténtico no solo te mantiene actualizado sino que te mantiene despierto. Cuando se cultiva la curiosidad y la voluntad de mejorar, tu trabajo deja de ser repetición y se convierte en exploración. Esta mentalidad de crecimiento te protege del estancamiento y te prepara para afrontar la incertidumbre con más confianza. Carol Dweck en su libro Mindset (09/52 2025)  introdujo el concepto de mentalidad de crecimiento para describir a las personas que ven sus capacidades como algo que puede desarrollarse a través del esfuerzo y la experiencia. En resumen Carol Dweck desarrolla los siguientes pilares en su libro: a. Todo comienza con la mentalidad, b. El fracaso no es el final, sino el inicio del aprendizaje. c. El esfuerzo es el verdadero diferenciador. d. La retroalimentación es una herramienta, no un juicio. e. La palabra "todavía" tiene mucho poder.

10. La diversidad no es solo inclusión. Es una fuente de inteligencia colectiva

Cuando equipos se componen de personas con historias, culturas, edades, géneros, saberes y modos de pensar distintos, no solo se amplía la representación: se expande la capacidad de imaginar soluciones nuevas, de anticipar riesgos y de empatizar con realidades complejas. La diversidad no es un valor simbólico sino que es una ventaja estratégica que potencia la creatividad, la innovación y la adaptabilidad. Pero para que la diversidad florezca, no basta con tener personas distintas enfocados en el mismo trabajo sino que: hace falta construir un entorno donde esas diferencias sean escuchadas, respetadas y valoradas. Lo que podría definirse como la “Construcción del equipo”. La inclusión auténtica implica no forzar la homogeneidad, sino crear las condiciones para que cada voz aporte desde su singularidad. Cuando eso ocurre, el equipo no solo trabaja mejor sino que piensa mejor. En el libro “The Medici Effect” Frans Johansson explora cómo la intersección de ideas, culturas y disciplinas impulsa la innovación disruptiva. Cuando se mezclan perspectivas diversas, nacen soluciones únicas y valiosas. ´

11. La ética no es negociable. Es la base silenciosa de toda organización  duradera

En los entornos laborales, la presión por resultados, la competencia o la ambigüedad pueden flexibilizar principios. No se trata solo de alcanzar los objetivos y trabajar de la mejor manera posible, sino de comprender que la integridad es el fundamento sobre el que se construye toda relación de confianza y sostenibilidad en el largo plazo. La ética no es una regla impuesta desde fuera sino que es como una brújula interna que preserva la dignidad personal y la salud de cualquier empresa. Las organizaciones éticas no solo generan mejores climas laborales sino que también son más sostenibles en el tiempo. El libro "Managing Business Ethics: Straight Talk About How to Do It Right" de L. Treviño y K. Nelson sostiene que cuando los líderes actúan con coherencia entre lo que dicen y lo que hacen, crean culturas organizacionales donde la confianza, la transparencia y la responsabilidad florecen. Por el contrario, en culturas donde se tolera la ambigüedad ética, emergen el cinismo, la desconfianza y la desmoralización colectiva. Actuar con integridad no siempre será el camino más rápido ni el más cómodo, pero sí es el que construye valor real, reputación genuina y bienestar emocional.

12. Comunicar es construir significado compartido mas que intercambiar palabras

En el corazón de todo equipo sano late una comunicación clara, honesta y empática. No se trata simplemente de emitir mensajes, sino de lograr que sean comprendidos en su intención, su contexto y su emoción. Una comunicación efectiva es la base sobre la cual se construyen relaciones de confianza, se resuelven conflictos y se alinean propósitos comunes. Saber expresarse es importante, pero saber escuchar lo es aún más. Escuchar activa y respetuosamente implica abrir un espacio real para el otro, sin juzgar ni anticipar la respuesta. En entornos organizacionales, esto no solo previene malentendidos sino que potencia la colaboración y reduce el desgaste emocional. El libro “Organizational Behavior” S. Robbins y T. Judge abarca una amplia gama de temas interrelacionados que explican por qué las personas se comportan como lo hacen en el trabajo y cómo los gerentes pueden influir en ese comportamiento para lograr mejores resultados. Sostiene también que los equipos con canales de comunicación abiertos y bidireccionales presentan mayores niveles de satisfacción laboral, cohesión grupal y rendimiento. Comunicar bien no es un talento innato sino que es una habilidad que se entrena y que transforma culturas. Hablar con claridad, escuchar con atención y validar las emociones del otro no son gestos menores sino que son actos cotidianos de liderazgo y cuidado.

13. La formación no es un gasto sino que es una inversión

En contextos organizacionales el desarrollo debe tener sentido, propósito y dirección. La formación efectiva no se basa en acumular cursos ni perseguir modas pasajeras, sino en alinear el aprendizaje con las verdaderas necesidades del negocio, los roles individuales, los retos de los equipos y el crecimiento profesional en sintonía con los cambios continuos. Invertir en conocimiento solo cobra valor cuando está conectado con desafíos reales. Por eso, tanto las personas como las organizaciones deben pensar estratégicamente: ¿qué capacidades son prioritarias en este momento? ¿Qué aprendizajes debo priorizar para gestionar los retos futuros y reducir los riesgos de negocio? En el libro “La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” Peter Senge sostiene que el aprendizaje estratégico es aquel que se convierte en parte de la cultura organizacional, donde cada persona asume la responsabilidad de su desarrollo continuo, pero en armonía con los objetivos colectivos. La clave no es formarse más, sino aprender mejor con dirección y sentido que es lo que convierte la educación en una fuerza transformadora y no en una acumulación de diplomas.

 14. La estructura organizacional afecta al comportamiento

La estructura de una organización es mas que lo que se ve en un organigrama. Es el esqueleto invisible que guía decisiones, conductas y flujos de poder dentro de una organización. La manera en que se distribuyen roles, jerarquías y canales de comunicación determina cómo las personas se relacionan, colaboran y enfrentan los desafíos cotidianos. Una estructura coherente no solo mejora la eficiencia: da sentido, dirección y previsibilidad. Cuando la estructura es ambigua o contradictoria, emergen tensiones silenciosas: duplicación de tareas, conflictos de autoridad, sensación de desorientación. En cambio las estructuras inteligentes promueven la autonomía, el foco y el alineamiento con los objetivos estratégicos. En el libro "Structure in Fives: Designing Effective Organizations" Henry Mintzberg sostiene que cada tipo de estructura genera patrones distintos de comportamiento. No existe el modelo ideal. Lo crucial es que la estructura esté alineada con el propósito, el entorno y la cultura organizacional. En definitiva, la estructura es una herramienta silenciosa pero poderosa ya que no solo organiza el trabajo, sino que orienta las intenciones hacia una armonía interna entre sus componentes y en consonancia con su entorno y su estrategia

15. La adaptación cultural es esencial en contextos globales

En entornos globalizados, la competencia técnica ya no es suficiente. Saber trabajar con personas de culturas distintas con valores, ritmos y formas de comunicación diferentes es una capacidad crítica para el éxito organizacional. La adaptación cultural no implica perder la propia identidad, sino desarrollar la sensibilidad necesaria para reconocer, valorar y dialogar con profundidad. Cada cultura encierra lógicas invisibles. Lo que para unos es respeto, para otros puede parecer frialdad. Lo que para unos es eficiencia para otros es impaciencia. La clave está en cultivar la humildad cultural y reconocer que nuestros marcos mentales no son universales. Es estar dispuestos a aprender del otro sin preconceptos. En el libro "Culture's Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations"  Geert Hofstede sostiene que las diferencias culturales influyen profundamente en la forma en que se ejerce el liderazgo, se toman decisiones y se resuelven conflictos en organizaciones globales. Ignorar estas diferencias no solo es ingenuo sin o que es contraproducente. Adaptarse no es rendirse, es ampliar la mirada. Y en esa expansión, se abre la posibilidad de crear equipos más justos, creativos y resilientes.

16. La gestión del cambio requiere sensibilidad

Toda transformación organizacional implica un impacto emocional. Cambiar procesos, roles o estrategias no es solo un desafío técnico sino que es un desafío humano. Por eso, gestionar el cambio no consiste únicamente en planificar bien, sino en escuchar con atención, comunicar con claridad y acompañar con empatía. Las personas no resisten el cambio por capricho, sino por miedo a lo incierto, por pérdidas percibidas o por falta de sentido. En el libro “Managing Transitions: Making the Most of Change” William Bridges sostiene que lo que más cuesta no es el cambio sino la transición emocional por dejar atrás una identidad, una forma de trabajar o una rutina conocida hacia un futuro quizás  menos cierto. El rol del liderazgo sensible es clave. No basta con señalar el destino sino que hay que crear confianza durante el trayecto. Validar las emociones, ofrecer espacios de participación y narrar el propósito del cambio ayudan a transformar la incertidumbre en energía constructiva. Cambiar no es fácil. Pero cuando se hace con humanidad, se convierte no solo en evolución organizacional, sino también en crecimiento personal.

17. La retroalimentación impulsa el desarrollo

Recibir retroalimentación no es simplemente escuchar la forma en que se ha desarrollado una tarea sino que es abrir una ventana hacia cómo otros perciben una aportación. Cuando se comunica con honestidad y respeto la retroalimentación se convierte en uno de los motores más poderosos del desarrollo profesional y personal. El crecimiento no nace de la reafirmación constante, sino de la capacidad de integrar miradas externas sin derrumbar la autoestima. Eso exige una actitud humilde, pero no pasiva. Aprender a distinguir lo valioso, preguntar con interés y usar cada observación como una herramienta de mejora es la mejor forma de aprovechar el tiempo y la oportunidad de lo que ofrece una mirada externa. El libro "Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well" de Douglas Stone y Sheila Heen se centra en los detalles de recibir feedback centrándose en el receptor y no en el emisor, proporcionando un marco práctico para manejar, interpretar y aprender del feedback, incluso cuando es defectuoso, doloroso o te hace sentir atacado. Cabe resaltar que incluso el feedback mal gestionado puede ser valioso si se lo recibe con la pregunta adecuada: “¿Qué puedo aprender de esto?”. Y que, a la inversa, el feedback bien intencionado pierde impacto si el receptor no siente seguridad o respeto.

18. Sin justicia organizacional no hay compromiso… solo cumplimiento forzado

La percepción de justicia en el trabajo tanto en los procesos como en las decisiones o en el trato cotidiano son pilares invisibles del compromiso profesional.  Cuando las personas sienten que son valoradas de forma equitativa, que las reglas se aplican con coherencia y que su voz importa, se genera un clima donde florece la motivación, la confianza y la lealtad. La justicia organizacional no es solo una cuestión ética, sino también una estrategia inteligente de excelencia y cultivo de talento. En el artículo "On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure" Journal of Applied Psychology (86(3), 386–400 (2001) Jason Colquitt, sostiene que existen tres dimensiones esenciales: justicia distributiva (cómo se reparten los recursos), justicia procedimental (cómo se toman las decisiones) y justicia interpersonal (cómo se trata a las personas en los procesos). Fallar en una de ellas debilita el compromiso emocional y alimenta el cinismo o el desapego ya que la percepción de justicia influye en el comportamiento y las actitudes de los empleados en el lugar de trabajo. 

19. La resiliencia se puede cultivar

La resiliencia es la capacidad de levantarse después de un fracaso, aprender de él y seguir adelante con más fuerza. No se trata de evitar las dificultades, sino de enfrentarlas con una mentalidad positiva. La resiliencia se cultiva a través de vínculos de apoyo, narrativas personales constructivas y prácticas concretas de autorregulación emocional. El artículo de Ann Masten "Ordinary Magic: Resilience Processes in Development", publicado en American Psychologist (2001) es un texto fundamental para comprender cómo las personas, especialmente los niños, superan la adversidad. El título "Magia Ordinaria" es la clave de su mensaje ya que argumenta que la resiliencia es un proceso común, una capacidad humana fundamental y ordinaria que surge de la operación de sistemas de adaptación básicos y protectores que están presentes en la mayoría de las personas y sus entornos. Es una "magia" que no es mágica en absoluto, sino el resultado de recursos y procesos adaptativos normales.

20. El futuro del trabajo exige adaptabilidad

El mundo laboral ya no se define por la estabilidad, sino por la transformación constante. Tecnologías emergentes, reorganización del tiempo y del espacio de trabajo, automatización, inteligencia artificial, diversidad generacional… Lo único permanente es el cambio. Esta situación requiere nuevas capacidades y mucha flexibilidad Adaptarse no significa aceptar pasivamente cada novedad, sino desarrollar la flexibilidad mental para aprender, desaprender y reorientarse con agilidad. En el libro "The Adaptation Advantage: Let Go, Learn Fast, and Thrive in the Future of Work" Heather McGowan y Chris Shipley sostienen que existe una necesidad crítica de la adaptabilidad tanto para individuos como para organizaciones en un mundo de cambios constantes y acelerados. Argumentan que la velocidad del cambio tecnológico y global es tal que la adaptación continua ya no es una opción, sino una necesidad fundamental para la supervivencia y el éxito. La ventaja competitiva ya no radica en lo que sabes o en tu posición actual, sino en tu capacidad para desaprender, aprender rápidamente y evolucionar constantemente. El libro se presenta como una guía para individuos y líderes sobre cómo cultivar esta "ventaja de la adaptación". Adaptarse hoy es una forma de liderazgo personal. Quien se entrena para cambiar sin perder su esencia no solo sobrevive en la incertidumbre: se convierte en un referente para otros.

 

Comprender la psicología organizacional no es simplemente desentrañar cómo se comportan las personas en el trabajo, sino asumir que detrás de cada conducta hay una historia, una tensión, una necesidad o una forma de defenderse. Las organizaciones no son laboratorios neutros sino que son espacios vivos donde el talento puede florecer o marchitarse según la calidad de las relaciones, las estructuras de poder y el tipo de liderazgo que existe. Como ha demostrado Adrian Furnham, si ignoramos los factores humanos como la motivación, la percepción, los conflictos, la ansiedad, la cooperación o bien los riesgos y señales de alarma no solo reducimos a las personas a engranajes, sino que deterioramos la posibilidad misma de una cultura saludable, productiva, que aporte calidad de vida y mejores negocios. Quizás el mayor desafío no sea entender a los individuos, sino construir entornos donde puedan ser plenamente humanos.

 

"La tarea principal del ser humano es darse nacimiento a sí mismo, llegar a ser lo que realmente es en potencia."

Erich Fromm. "Ética y Psicoanálisis", 1947

 

Cada minuto cuenta. Suerte. Buen viaje 

Mario Kogan 

27/Jul/1015