"Toxic Workplace!” Mitchell Kusy y Elizabeth Holloway (20/52 2025)
"No se puede predecir el resultado
del desarrollo humano. Lo único que puedes hacer es, como un agricultor, crear
las condiciones en las que empezará a florecer." Ken Robinson
Las capacidades humanas han acaparado
nuestra atención desde el inicio de los tiempos. Hemos desarrollado habilidades
para crear, aprender, liderar, colaborar/competir, construir, superarnos,
definir proyectos, planificar, visualizar soluciones que no existían, vivir mas/mejor,
equivocarnos y corregir. Estas habilidades humanas nos han traído hasta aquí y
nos llevarán aún mas lejos. Hemos acumulado una cantidad de talento humano increíble
como sociedad y también a nivel individual que se potencia en ambientes
laborales atentos al cultivo del talento. Existen también entornos laborales que
desaprovechan capacidades, generan improductividad o bajas laborales no
deseadas. Son los denominados ambientes tóxicos. Dichos ambientes tóxicos se
caracterizan por algunos comportamientos destructivos, como las faltas de
respeto, actitudes pasiva-agresiva, rumores malintencionados, narcisismo,
hipocresía, manipulación, falta de empatía/transparencia, codicia sin límites,
acciones ilegales, intolerancia y descrédito por nombrar solo algunos elementos
que son generadoras de impactos no deseados como las bajas laborales no
deseadas hasta incluso la desaparición de unidades de negocio u organizaciones.
- a) Pone el foco en el impacto humano del comportamiento tóxico
- b) Desmitifica el “talento estrella” cuando daña a otros
- c) Ofrece modelos claros para identificar y actuar ante la toxicidad
- d) Conecta el desarrollo humano con la cultura organizacional
- e) Plantea el desarrollo del talento como una responsabilidad compartida
- f) Señala que lo tóxico no siempre es evidente
- g) Inspira a liderar con coraje y empatía
A continuación las Veinte enseñanzas
clave del libro “Toxic Workplace!” de Mitchell Kusy y Elizabeth Holloway (20/52
2025)
1. Una sola persona tóxica puede
envenenar a toda una organización
Algunos individuos despliegan en el
trabajo comportamientos que afectan negativamente no solo a otros individuos
sino también a los resultados de negocio, la reputación de la organización y la
retención del talento. Estos
comportamientos no solo afectan a sus víctimas directas, sino que generan un
efecto dominó que impactan en la estabilidad y moral del equipo modificando la
cultura de la organización hacia escenarios de riesgo no deseados. Christine
Pearson and Christine Porath exponen en “The Cost of Bad Behavior: How
Incivility Is Damaging Your Business and What to Do About It” que el 25% de los
empleados que son testigos de estas conductas terminan llevando su malestar a
casa, afectando también su bienestar personal.
2. La destrucción del talento suele ser
invisible al principio
Muchos profesionales comienzan a
apagarse lentamente. Esta erosión no es necesariamente visible en el corto
plazo porque se manifiesta como retraimiento, silencio, pérdida de entusiasmo y
desconexión emocional. Amy Edmondson, en “Psychological safety and learning
behavior in work teams. Administrative Science Quarterly” afirma que “Sin
seguridad psicológica, las personas dejan de contribuir plenamente por miedo a
las consecuencias sociales de equivocarse”
3. El talento necesita respeto tanto
como reconocimiento
El respeto diario (por ejemplo en ser
escuchado y no interrumpido, recibir retroalimentación de calidad, etc.) crea
una base emocional sobre la cual el talento puede crecer. Según expresan Edward Deci, Richard Ryan
en el libro “Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior” el
respeto fortalece la autonomía y la competencia, dos ingredientes clave para el
desarrollo pleno.
4. Las organizaciones toleran la toxicidad si viene acompañada de resultados
En muchas culturas de alto rendimiento, se justifica el maltrato si quien lo ejerce es efectivo y logra algún resultado inmediato para la organización. Sin embargo este enfoque de corto plazo posiblemente deteriore la sostenibilidad del negocio a largo plazo y la evolución del talento organizativo. Tal como expresan Reed Hastings, Erin Meyer en su libro “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention” muestra cómo es posible dotar de libertad y responsabilidad a los trabajadores para lograr resultados sin dejar de lado que la alta competencia sin ética puede erosionar los equipos.
5. El ego descontrolado es enemigo del
talento colectivo
El ego elevado impide la colaboración
genuina ya que busca ser el centro de atención, rehúye compartir crédito y no
acepta retroalimentación. Jim Collins en su libro “Good to Great”, demuestra que
los líderes más eficaces tenían una humildad profunda combinada con una feroz
determinación. Como dice un dicho de la sabiduría popular “Cuanto mas alto es
el bambú, mas se dobla”
6. La manipulación psicológica debilita
la confianza y el aprendizaje
El talento necesita una red segura de
relaciones y cuidados para florecer. La manipulación, la desinformación, dividir
equipos, jugar con las emociones ajenas y otras tretas de ese estilo
contribuyen a debilitar esa red de relaciones de confianza duradera. Brené
Brown en su libro “Dare to lead” enfatiza que la claridad es amabilidad:
manipular es lo opuesto a una cultura sana
7. El silencio organizacional es un
síntoma grave de cultura tóxica
Cuando las personas se callan frente a
problemas evidentes, el talento se desperdicia y potencialmente de pierde. La
falta de espacios para hablar sin miedo a represalias inhibe la innovación y la
mejora continua. Una de las claves mas importantes de los sistemas éticos
frágiles comienza con la normalización del silencio según el libro “Blind
Spots: Why We Fail to Do What's Right and What to Do about It" Max H. Bezerman y Ann
E. Tenbrunsel
8. La psicopatología organizacional
existe y debe ser nombrada
Las personas y también las culturas pueden tener rasgos psicopáticos. Cuando la lógica organizativa premia el engaño, la frialdad y la manipulación, el entorno se vuelve patológico. Según expresan R.Hare y P.Babiak en su libro “Snakes in Suits” (03/52 2025) los psicópatas corporativos tienden a ascender rápidamente en estructuras jerárquicas sin controles éticos.
9. La cultura de la rendición de
cuentas protege al talento sano
La falta de consecuencias frente a
conductas destructivas desmoraliza a quienes actúan con integridad. Una cultura
de responsabilidad distribuye el poder y genera equidad, fortaleciendo el
talento colectivo. Según destaca Patrick Lencioni en su libro “The Five
Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable”, la ausencia de responsabilidad es
una de las cinco disfunciones de los equipos.
10. El desarrollo del talento requiere
entornos emocionalmente seguros
La creatividad y el aprendizaje
prosperan donde no hay miedo constante al juicio o la penalización por errores.
Una importante referencia para esto es el proyecto Aristóteles de Google, una
investigación interna que buscaba identificar los factores que contribuyen al
éxito de los equipos de trabajo en la empresa. El estudio, realizado entre
2012 y 2015, arrojó que la seguridad psicológica era el factor más importante,
seguida por la confianza, estructura y claridad, significado del trabajo e impacto del trabajo. Si deseas más información sobre este estudio puedes
acceder mediante este link: https://rework.withgoogle.com/en/guides/understanding-team-effectiveness#identify-dynamics-of-effective-teams
11. Los líderes deben modelar vulnerabilidad y responsabilidad
El liderazgo transformador no se basa
en autoridad sino en autenticidad. Reconocer errores y abrirse al feedback
genera confianza y coraje en los equipos. Priorizar a los miembros del equipo,
su desarrollo, necesidades y bienestar es prioritario según cita Simon Sinek en
su libro “Leaders eat last. Why Some Teams Pull Together and Others Don't”. Los
líderes exitosos no buscan ser los primeros en ser atendidos, sino que se
aseguran de que los demás reciban lo que necesitan primero. El libro
argumenta que, al priorizar las necesidades de su equipo, los líderes crean una
cultura de confianza, lealtad y colaboración, lo que conduce a un mejor
rendimiento y satisfacción general.
12. El talento no se retiene, se cultiva
Intentar retener personas con dinero o
beneficios sin una cultura fértil es insuficiente. Teresa Amabile y Simon
Kramen en su libro “The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy,
Engagement, and Creativity at Work” afirman que lo que realmente motiva a las
personas en el trabajo es hacer progresos en trabajos significativos a través
de la realización de pequeñas victorias concretas que proporcione una vida
interior de trabajo rica, lo que a su vez impulsa la productividad, el
compromiso y la creatividad. La "Teoría del Progreso" sugiere
que el avance, incluso en pequeños pasos, es crucial para la motivación y el
bienestar en el trabajo.
13. El respeto a la diversidad
fortalece el talento colectivo
Los equipos diversos en experiencia,
pensamiento y origen resuelven mejor los problemas complejos. Scott Page afirma en
su libro “The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups,
Firms, Schools, and Societies” que la diversidad de pensamiento de un colectivo
de personas supera la brillantez del sabio porque la probabilidad de encontrar
soluciones nuevas, valiosas y competitivas es mayor cuando hay
diversidad de perspectivas, de formas de solucionar los problemas, de
categorizar las soluciones y proponer caminos de avance.
14. La ética es la infraestructura del
talento sostenible
Sin principios compartidos, el talento
se mercantiliza. Paul Polman impulsó en Unilever una visión donde ética,
propósito y resultados coexistían. Esto atrajo y retuvo a personas altamente
comprometidas. Este caso esta desarrollado en el libro el
libro “Net Positive: How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They
Take” en donde Paul Polman y Andrew Winston describen un enfoque empresarial
que busca no solo maximizar los beneficios, sino también generar un impacto
positivo en la sociedad y el medio ambiente, devolviendo al mundo más de lo que
se toma. Según los autores, las empresas Net Positive tienen en consideración a
todos los grupos de interés y buscan mejorar la vida de todos en la cadena de
valor a través de las siguientes líneas de acción:
- a) Impacto
Positivo Neto - crear un impacto positivo en la sociedad y el planeta.
- b) Consideración
de Todos los Grupos de Interés: clientes, proveedores, empleados, comunidades y
otros stakeholders, mejorando su bienestar y generando un beneficio mutuo.
- c) Beneficio
a Largo Plazo: enfocarse en el impacto positivo y la rentabilidad a largo
plazo.
- d) Liderazgo
y Transformación: Liderazgo transformacional para impulsar el cambio hacia un
enfoque Net Positive.
- e) Desafíos
Sistémicos: Necesidad de abordar los desafíos sistémicos como el cambio
climático y la desigualdad, a través de la colaboración y el compromiso con la
sostenibilidad.
- f) Innovación
y Confianza: Impulsar la innovación y la confianza, atrayendo talento y
manteniendo la lealtad de los clientes.
- g) Desmitificación
de la Responsabilidad Social Corporativa: advierten que la responsabilidad
social corporativa tradicional no es suficiente para abordar los grandes
desafíos del mundo y promueven un enfoque más integral y transformador.
15. El reconocimiento no debe basarse solo en resultados visibles
Los talentos invisibles sostienen la
cultura, son quienes pacifican, conectan, explican, acompañan, brindan ejemplos,
soluciones, cuidados y resultados trascendentes. Ignorarlos genera fuga
emocional y burnout. Adam Grant destaca en su libro “Give and Take” que
siendo generosos y ayudando a los demás, los individuos pueden crear una red
sólida, generar confianza y crearse una reputación positiva. También ofrece
estrategias y consejos para gestionar las relaciones positivas. Estos
individuos que tienden a ser mas “dadores” que “receptores” necesitan ser
protegidos para no agotarse.
16. El aislamiento emocional destruye
el compromiso
La soledad laboral reduce el
rendimiento y aumenta el deseo de abandonar el trabajo. Johann Hari en su libro
“Lost connection” afirma que la conexión humana es la necesidad más urgente del
siglo XXI tanto en lo profesional como en lo personal. El libro describe cómo
la falta de conexión social, con uno mismo, con la naturaleza, con valores y
actividades significativas, contribuye significativamente a la depresión y la
ansiedad. Argumenta que, en lugar de ser simplemente un problema de desequilibrio
químico cerebral, la depresión es una reacción a un entorno social y cultural
que desconecta a las personas
17. El desarrollo del talento exige
conversaciones difíciles
No hay evolución sin fricción. Las
conversaciones difíciles, si se dan con respeto y claridad, son puentes hacia
el crecimiento. Según el libro “Crucial Conversations: Tools for Talking When
Stakes are High” ofrecen una guía sobre cómo abordar conversaciones cruciales
sin ponerse a la defensiva ni aumentar la tensión a través de herramientas
prácticas para mantener la calma, escuchar con atención y hablar con
persuasión. Los autores K. Patterson, A. Switzler, R. McMillan y J. Grenny ofrecen ideas para sostener estas charlas sin
dañar relaciones.
18. Las organizaciones deben medir y
gestionar la cultura, no solo el desempeño
La cultura puede medirse mediante
encuestas de clima, rotación, calidad del feedback y una larga serie de
indicadores. Ignorarla es como conducir sin ver el tablero. Edgar Schein en su
libro “Organizational Culture and Leadership” sostiene que la cultura es lo que
realmente guía el comportamiento colectivo. Describe
cómo la cultura organizacional, en sus diferentes capas, se crea, evoluciona y
se transforma influenciada por el liderazgo. Explica que la cultura
organizacional es un concepto abstracto pero crucial para la gestión del cambio
y la adaptación de las organizaciones. Además, el libro destaca la importancia
de la cultura en la toma de decisiones, la influencia en el comportamiento de
los empleados y la gestión del cambio.
19. La confianza no es un ideal, es una
práctica diaria
La confianza, elemento fundamental
tanto interno como externo al mundo organizacional se construye con pequeños
actos consistentes como cumplir promesas, escuchar con atención, actuar con
transparencia y excelencia. Charles Green en el libro “The Trusted Advisor” propone
un modelo claro para construir confianza organizacional basada en credibilidad,
fiabilidad, intimidad y orientación hacia el otro siendo comunicadores eficaces
en el mundo digital. Utilizando su modelo de la «ecuación de la confianza»,
analizan los componentes racionales y emocionales de la confiabilidad
20. El talento florece cuando el trabajo tiene sentido
El sentido no es un lujo sino que es lo que convierte la tarea en vocación. Viktor Frankl en su libro “El hombre en busca de sentido” (05/52 2025) sostenía que, incluso en los contextos más adversos, el ser humano puede encontrar propósito. Las organizaciones deben ayudar a las personas a conectar su talento con un "para qué" profundo, trascendente, constructivo, sostenible y con visión de largo plazo.
"La mejor manera de predecir el
futuro es crearlo." Peter Drucker
Esta en tus manos. Suerte. Buen viaje
mario kogan
11/may/25
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